人是企业的资源，如何把人用好，对每个企业而言都是非常现实的问题。我还是结合三个问题来讲铁三角组织的运作机制。

  铁三角是华为从个人英雄向构建组织能力转型的产物。最开始的构建是2004年，由苏丹代表处在苏丹电信项目中首次提出铁三角的说法，初衷是解决组织中各自为战的局面，在客户侧统一界面和工作接口，组成了一个联合团队。

  在2007年铁三角运作方式基本成熟，开始在全球推广，并且最终成为华为LTC流程中的一个二级子流程，叫做管理项目流程。

  刚开始的时候大家对于铁三角的认知很粗，我们最先进行的是针对三个角色的角色认知，明确了各角色的核心价值，以及能力模型。

  华为认为铁三角是什么呢？铁三角是三个角色，同时也是销售项目全生命周期中所需要的三种能力。铁三角就把我们现在所有人所做的事情，按照一个项目需要的三种能力进行切分。

  对于铁三角而言，第一个角色是客户经理，也就是维护客户的这条线，核心价值定位主要是两个职责，客户关系和竞争管理。

  第二个角色是解决方案专家，也就是反应企业核心价值的解决方案能力，实际上解决方案它有相当的专业性，解决方案不好做。解决方案这条线，重点职责就是负责解决方案的核心竞争力。

  它的核心价值定位就是既满足了客户的真实需求，又能形成针对于对手的差异性的解决方案，那解决方案这一块的职责就又清楚了。

  第三个角色是交付专家，交付原来要求很简单，就是确定灵活的契约化交付，瞄准合同交付，从而提升客户满意程度。说的很简单，但是很难做到，很多公司交付的时候都很难完全按照合同交付。

  因为在很多公司项目运作的过程中，交付是在最后才进行的，就是我前面签了合同之后，甩给后端交付我就不管了。

  我们站在专业角度看过了铁三角核心价值的定位以后，下面需要思考的是我们该如何合理的使用资源。

  在铁三角的每个专业领域当中，也有能干的人和不能干的人，于是华为做了任职资格管理。任职资格管理就是沿着各个专业线把能力强的人和能力不强的人逐步分层、区分出来。

  好用的人大家都抢着用，可能在很早的阶段，好用的人都被耗尽了。如果我们没一个规则在，对人才资产没有做管理，很多重要的机会，不论是竞争的还是格局类的机会，我们把握起来都会有问题。

  在完成资源盘点之后，对于资源的投放使用要做管理，华为公司对于重大的项目运作，有一个管理动作叫做立项管理。

  我们认为要打造一个卓越的组织，要解决两个问题，一个是组织意愿，另外一个就是组织能力。华为的早期组织能力和管理能力比较弱，所以最先是通过解决人的意愿，来拉动公司成长。

  华为公司第一个阶段解决意愿的问题，它选择目标驱动的方式。在华为早期阶段，有一个表象叫“三高”——高目标、高激励和高淘汰。

  随着华为流程化管理的推行，管理能力和评价能力提升了，在销售体系推行项目制经营，通过财务体系支撑，把项目作为具体的经营单元。

  采用目标评价与项目评价相结合的方式，不但评价个体和组织的目标结果，还把结果分拆到了一个个的具体项目中，依据在项目中的质量和价值来做综合评价。

  所以我们在做管理体系设计的时候，一定要关注价值创造、价值评价、价值回报是不是一体的，我们做价值评价的目的是什么？是为了支撑价值回报体系的实现，华为的价值回报强调以结果为导向。

  铁三角能力的早期阶段是构建基础管理能力的阶段，此阶段是行为管理与能力管理阶段，就是对所有能够产生价值的一线员工的活动要做管理，而且是严格的、规律的、重复的管理。

  这个阶段要求带基层团队的主管，让你的员工动起来去见客户。我们作为一个管理者，你必须要清醒地认识到一个问题，员工没那么高的觉悟，大部分员工是能偷懒就要偷一下懒的。

  华为早期长期处在一个组织膨胀的阶段，刚进来的人员能力是不行的，也没有成熟的培养机制保障，为什么以前有那么高的人员淘汰率？就是人员没培训过，你让他自己悟，有些人悟性就不太够。

  上面说的是行为管理，下面说一下能力管理，我们怎么来保证每次交流和拜访能够产生效果？我们每次见客户的时候是有要求的，你是带着目标来的，带着结果走，这是基本要求。

  但是华为公司从这以后又往下走了一步，就走到我们现在基于铁三角的项目制业务管理模式了。

  它整个业务运作的逻辑更清楚，就是流程型的，以项目为驱动的铁三角的活动。它是以项目目标为牵引，把职责由原来的PM独立承担，合理的分解到团队的每一个成员的身上，实现由合适的人，在合适的时间，做合适的事情。

  华为的流程型管理，核心就是构建基于责权利一体的价值创造，价值评价，价值回报的机制。

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