就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中，华为独特的“铁三角”销售法功不可没。

  市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。华为前海外市场副总裁、“华为奇迹”参与者，拥有 17 年华为工作经验的范厚华老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们不难发现华为打造销售奇迹的底层逻辑。

  华为创立于 1987 年。华为从一个注册资本 2.1 万元、最早只有六名员工的小企业，成长为年销售额近 9000 亿元、拥有 19 万员工、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，用了 30 年时间。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业，华为究竟是怎么样才能做到的？

  企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才来管理的能力才是企业的核心竞争力。”由此可见，对人才来管理，是企业未来的发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中，有一种模式不容忽视，那就是华为“铁三角”销售模式。

  华为的“铁三角”销售法开始于 2007 年，距今已有 13 个年头。2020 年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了 8914 亿元的出售的收益，同比增长 11.2%，“铁三角”销售法功不可没。

  关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户的真实需求的共同作战单元。它的目的只有一个：实现用户需求，成就客户的理想。”

  “让听见炮声的人来决策，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“形成面向客户的小团队作战单元”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。

  “铁三角”销售法是华为从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的销售管理智慧。

  风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为“铁三角”销售体系的第一铲土，还要追溯至一次失败的项目投标。

  2006 年，华为苏丹代表处一次重要投标的失败，暴露出了销售团队运作的问题：组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理不懂产品，产品经理不懂交付，交付经理不涉及客户界面，每个产品部只是简单地沿用在国内的报价模式，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。

  幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时对自己的销售组织和模式加以调整，个中关键便在于做实客户界面。

  为解决组织结构的问题，2006 年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案，首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户的真实需求。

  从那时开始，三人便一同见客户，一同交付，一同办公，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“力出一孔”，在面对客户时，基本能实现“接口归一化”。

  这个失败的团队在磨砺三年之后，在 2009 年获得了苏丹运营商的全国 G 网最大的项目。在客户的掌声中，这个团队哭了，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧”！

  成功的铁三角模式迅速在华为内部推广，形成星火燎原之势，大范围的应用在公司业务开展的各领域、各环节。铁三角成员在面对客户时，代表的不单单是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。

  在自然界中，最稳固、最基础的结构就是三角形。在古代兵法中，一定绕不过一个最具有攻击性的基本阵法——锋矢阵。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢，最精锐的军队呈三角形，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。

  销售同样如此，销售是需要兼备个体进攻性和团队协同性的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意程度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。销售是一场跨部门、跨领域的协同作战，绝不是某个关键角色的独角戏。

  第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为 AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将 80% 的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，还可以直接在客户那里上班，时刻了解客户的需求，而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算达成目标在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是每天都在客户身边出没，时刻关注是否有新的机会点产生。

  对客户经理而言，在销售一个产品前，有必要了解客户的现状和面临的问题，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且这个需求是真实的，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户方面出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。

  第二个是方案经理，简称为 SR（solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为一个项目的战略分析者和策划者，负责分析市场和客户的方方面面，拉通各方面的资源，以求最大概率获得项目成功。

  方案经理最核心的角色定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是：营、赢、盈。

  第三个是交付经理，简称为 FR（fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全方面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。

  客户经理、方案经理和交付经理，三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间之内，端到端及时响应客户的真实需求，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

  “铁三角”销售体系并不是秘密，市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队自身能力的同时，把自身能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年，有一整套独到的实践经验和提升体系。

  对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。别出现在战场上需要打步枪的，而培训出来的却是开航母的。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员一定参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。

  每个公司因为行业属性和发展阶段不一样，对“铁三角”人员的能力要求也会有所不同。要梳理清楚每个岗位的核心能力要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。

  仅仅有理论知识的培训是远远不足的，培训和实战一定要结合起来，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

  1）自学考试。针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过 I-Learning学习平台来管理。“铁三角”人能根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据自身的需求，要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前，为了能够更好的保证集中培训的效果，一般会要求参训员工先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。I-Learning 平台上的课程随义务的变化会不断地做调整。在业务发展过程中，若需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会反映出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。

  一、讲师引导。这部分内容一般只占 20% 左右的时间，都是由有着非常丰富实战经验的管理者或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。

  二、案例研讨。这部分内容一般会占 30% 左右的时间。在华为的集中培训期间，晚上时间大多数都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。案例主要来自于两方面：一种原因是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教育学生的方式不是自己发明的，而是基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法，发展出了自己的案例教学逻辑，包括案例写作方法、案例教育学生的方式、案例学习和研讨方法等。

  三、模拟演练。还有 50% 的内容是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘，采用角色扮演的形式在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是结合实际业务进行建模和抽象出来的。

  3）实践检验。在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等，通过具体实践固化行为，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员指定导师，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

  4）述职答辩。经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行总结回顾，并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。

  5）持续学习。答辩完成之后，公司会通过 I-Learning 平台持续推送更高一阶的课程、案例来帮助员工持续学习，不断提高。

  1）华为走上讲台进行培训赋能的大多是业务专家或者由业务专家走上管理岗位的管理者。

  任正非曾经说过，要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。华为要求走上讲台的讲师一定是具有实战经验的，并且年年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。走上讲台的一定是最优秀的人，这些最优秀的人要承担相应的责任，要给公司培养更优秀的人。华为的兼职讲师库师资很丰富，管理干部、业务专家大多数都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也想让他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入，支撑其任职资格考核。一个骨干员工或者管理者假如没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。

  另一方面，专职培训老师也要一直加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

  2）华为认为最大的浪费是知识和经验的浪费，因此在实践中逐步建立起一个有效的知识管理平台和案例库。

  华为有一个非常庞大的案例库，每个员工都可以在上面发布和分享案例，然后由专家和其他员工做点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行推广宣传，甚至有些案例会被选入培训教材中，作为教学案例使用。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进大家对案例库的投稿和建设，甚至在一些岗位的任职资格里也强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献，以保证案例库有充足的资源。

  3）教精神、教方法重于教知识，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是必不可少的模块。

  不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。培训内容主要有三个方面：一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队必胜的信念，对胜利充满渴望，敢于追求，永不言败！赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。

  从表面上看，“铁三角”销售法是一种销售战术，但究其本质，是华为在过去十多年里一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现模式，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且这种模式适用于绝大多数现代企业。

  说到“铁三角”销售法，LTC 流程便是一个绕不过去的话题。“铁三角”是销售一线最小的作战单元，也能够理解为最小的经营单元。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款的全过程，也是所谓的 LTC。依托 LTC 流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。

  从图中能够准确的看出，LTC 流程就是从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行的主业务流程。也就是说，首先要重视市场研究和前期拓展，收集和生成项目线索，然后形成机会点，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造，客户为获取到的价值而支付，企业把款收回来，最后关闭合同。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。

  打个形象的比喻，如果把 LTC 流程比作一条高速公路，那么与线索、项目、合同、订单、产品和服务相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路，必然会存在相关的交通规则以及交通管制措施，而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。

  LTC 流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成，构建起整套以客户为中心的 LTC 流程架构及体系。

  华为经过 7 年的 LTC 变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么华为是如何构建起一套简单、有序、有效并适应大客户服务的 LTC 业务管理体系的呢？

  华为的 LTC 变革设计，聚焦在组织能力的提升和管理体系的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成 LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的网络技术、大数据技术、云服务和智能化技术，组成全球运营的 IT 数字化系统，以此来实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。

  常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就必须给它足够的动力。企业的激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。

  有很多业内的 HR 感叹：“华为要挖我们的人很容易，我们要挖华为的人就困难多了。”这背后，就是华为的激励管理体系在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，指的主要是精神上的艰苦奋斗，这与物质上的激励并不矛盾。华为对员工物质上的激励，从来都是非常大方的。

  对“铁三角”销售团队的考核，最重要的包含合同财务、卓越运营和客户满意程度三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意程度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

  华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上，坚持不搞“销售提成制”，而是基于目标达成率的“奖金包分配模式”，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励，实现集体与个人的利益平衡。通过这种方法，公司能够不断强化“铁三角”团队协作机制，摆脱个人英雄主义，走向团队共赢，实现共同目标。

  华为还从始至终坚持短期激励和长期激励相结合的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元，便属于短期激励，这种及时雨的形式会更加激发员工的奋斗精神。而于 2013 年再次发给该团队的 1000 万元激励是面向未来更大的市场机会的，不是面向过去的奖励，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。

  需要强调的是火车头对销售团队的作用，不单单是推，也不单单是拉。所有考核和激励的目的，是让每节车厢都能成为动力源，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的任何一个人都敢于争先，勇于争先。

  请记住，人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”。学习“铁三角”销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司，没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。

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