2021年8月6日，华为发布2021年上半年经营业绩报告。不出意料，在美国及西方霸权主义的“压制”下，华为上半年仅实现出售的收益3204亿元，与2020年4540亿元相比，下降了1336亿元。

  但我们也欣喜看到，在企业业务收入项，华为却是以429亿的骄人业绩继续勇猛精进。这其中，华为所秉持的LTC大客户销售流程以及“铁三角”作战模式功不可没。事实上，这也是大客户销售组织中最重要的“协同致胜”法则的最佳实践。

  华为的“铁三角”是指在商机跟进中，有三类卖方角色介入其中，分别是“AR-客户经理”、“SR-解决方案经理”、“FR-交付经理”，三者形成一个相对正式的项目小组进行协同工作。

  由AR客户经理担任小组组长，体现了华为任正非强调的“让听得见炮火的人做决策”的指导思想。而SR、FR也并非是“壁上观”，而是与AR一道，对商机跟进成败以及项目最终的利润实现承担责任。

  因为华为公司本身的标杆公司光环效应，中国的不少企业都纷纷效仿其“铁三角”模式进行运作，但真正成功者寥寥。究其原因，还是仅仿其“形”，但未得其“神”，具体可以从以下维度进行解析：

  我们必须要强调的是：“铁三角”是一种正式的、协同紧密的项目制工作模式，而非松散的、若有若无的非正式的联合工作模式。

  在AR成功捕获到销售机会后，会自行快速进行客户现状及需求信息的探询与收集，然后会正式向公司提交“商机项目立项评估申请”。而就是在这样的关键节点上，公司也将以正式的“项目立项评估会议”形式，邀请SR与FR代表与AR一并参与评估，这就是“铁三角”的初始组织形态。

  应该说，这样的“立项评估会议”是对商机跟进可行性的客观、公正、立体多维的评估模式，既不是走走形式，做做表面功夫，也不是AR的一言堂。SR与FR会从技术的可行性、交付的风险可控性、项目预期利润的实现可能性等方面展开激烈探讨。

   决定该商机应采取何种竞争策略以及执行哪些具体的标前策划行动举措；

   决定选派哪些人来担当SR与FR的角色，成立项目小组，明确工作目标、行为准则、协同分工以及相对应的激励方案政策。

  尽管在“铁三角”项目组成立之前，所有人都是归属在各自的专业部门。但是一旦项目小组成立，所有人就像是组成了一支特种部队，投入到同一个战役之中，彼此肝胆相照、荣辱与共，彼此坦诚交流、智慧碰撞，为了获得最终的胜利而全力以赴。

  我曾经调研过一些曾经在华为战斗，现在已经跳槽到其他公司工作的销售经理。他们对于在华为做销售时的最大感受就是“团队协同作战”，而不是销售人员的“单打独斗”与“孤军奋战”。

  除了上述提及的“商机项目立项评估会议”，后面还有诸如“投标决策会议”、“签约决策会议”、以及签约后在项目实施过程中的“合同改变决策会议”。这些重要的“作战会议”都是属于正式的会议形式，AR-SR-FR也并非各执一词，而是“以客户为中心”、“以双赢为目标”，取得最大的沟通共识。

  相比之下，在华为以外的大多数销售型组织中，虽然有倡导采用“铁三角”模式，但是也仅只是“领导的期望与倡议”而已，并没形成正式的项目组织与协同致胜机制。因此，期望归期望，大家仍然是各自为政，步伐不一，其胜少败多的结局也就可想而知了。

  “铁三角模式”，就是要强调有组织的“协同致胜”，就是要把各方的有生力量整合到一起，拧成一股绳，打攻坚战，打歼灭战。

  除此之外，“铁三角模式”的成功与否，还会取决于在组织中是否形成了统一的销售语言与行为标准。请大家期待我们此话题的续篇【从华为“铁三角”模式论大客户销售中的“统一语言”】。

  关于作者：易斌，Easy Selling销售赋能中心 院长，国际销售绩效改进研究院（中国）合伙人，为众多世界五百强及中国标杆公司可以提供销售业绩改进咨询服务。

  关于我们：Easy Selling 销售赋能中心于2014年在广州成立，专注于为中国公司可以提供销售人才教育培训以及销售业绩改进的培训和咨询服务，也是国际销售绩效改进有限公司（研究院）中国区的战略合作伙伴。

  Easy Selling 专业服务范围有：销售业绩改进咨询服务、销售人才教育培训与赋能服务（公开课＋内训＋在线B销售职业技能认证服务、销售人才招聘与测评系统服务、CRM客户关系管理系统服务等，帮企业构筑既符合自身发展实际，又具全球视野的科学销售管理与运营体系。